第三方物流庫存控制
庫存控制是實現庫存袞略的管理程序。罠體來說.是在一個特定地點，負責控制可使 的一定數嫌的單位庫存，以及跟蹤記錄它的增減。
吹微現經濟的角嗖講，庫存管理對企業的生存和發展起著至關重要的作用。一般來 ^圮淪是原忖料降存、半成品庫存還是產成品庫存的積壓都對企業的生存和發展產生極 不利的后果.㈥此.銀據供應鏈管理和現代物流管理理論中的根據訂單生產以及準時制 產等策略來最大限度地消除庫俘，以極大地提高企業的資金利用率。
從宏觀經濟的角度講，成芐上萬個企業都根據需求和訂單來采購原材料、生產產品加上鎬思孜葦的廠泛米用，思:會在後大程度上臧少采齣和牛產的肖0件臧少撲會產舳摩存 的積壓，消酴了 “牛鞭效應’從面在很大程度上消除了因投資產饞過剩伽引起的糊烈鰻濟 波動I廷長經濟周期的時間，威少了傳統經濟危機爆發的次數，緩和了傳統經濟低機爆發 的嚴重程度5

1.影晌庫存控鷦的因棄

(^)庫存策略

一方面是磯定時間和數量來進行有關庫存的采購和制造，同時包括庫存的地趲分布 決策3另一方面是庫存管理方法，一種方法是每個倉庫各0進行獨、義庫存管郝”另祌 方法是對所有倉庫的庫存進行集中管理和調配，日益完蕃的信息技術和螫含經銬計劃使 得更多的企壹能夠實饞庫存的集中化管理。

服務水平

是一種特定的管理績效目標^有關庫存的服務水平可以被測定、嬡化為訂單完成蝴 期，訂單完成率等。庫存管理和庫存趿務水平有密切的關系丨一種策略是史離的脤務水 平需要更高的庫存水平來實現.另一種方法是利用快速的運輸手段以及間客戶和第：方 物流服務商的緊密合來降低不磽定性,從而使得在相當低的庫存水平情況下來實現高的 服務水平。

安全庫存

在物流系統中維持的庫存，是為了抵梅需求和物流系統運作績效的不確定性。

(^)庫存成本

維持庫存的開支.它是由年度庫存維持成本的百分比乘以平均庫存采購金額。庫存 成本包括庫存的采購金額.以及有關庫存的稅金，保險，損耗和儲存費用，

(巧）產品特征

產品的重量、數量、尺寸、比重、化學性質、有效期等都會直接或間接影響到產品庫存 的控制。

(谷）需求波動

銷售預測是根據在庫存補充周期內的庫存需求來制定的。由于需求的不確定性，為 了防止實際需求超出預測需求而導致缺貨現象出現，不得不在基礎庫存的基礎上增加安 全庫存。所以在需求不確定的條件下，平均庫存就等于一次訂貨最的一半加上安全庫存，

(^)市場營銷策略：促銷和廣吿

(幻采購訂單：何時采購，采購多少,訂單周期時間的長短

(^)企業生產運營系統的可靠性

也就是訂單周期時間的可靠性,從客戶那里收到訂單開始一直到實現訂單的時間為 止，這段時間的確定性。

1.實現第三方物流庫存控制的前提
要使客戶將他的庫存控制權委托給第三方物流服務提供商并不是一件容易的事情， 這首先雙方必須建立充分的互信關系；其次，第三方物流服務提供商必須具有強大物流 服務能力。在此基礎上，雙方建立長期合作伙伴關系，建立戰略聯盟，信息溝通及時、充分、有效，實現信息共享，第三方物流服務提供商的物流保陣支持服務得力，為企業客戶所 屬的供應鏈的增值同企業客戶進行充分密切合作#只有這樣，企業客戶才能放心地將厙 存控制權委托給第三方物流服務提供商進行管理^

實現第三方物流庫存控制方法 實現第三方物流庫存控制方法包括庫存嫌的預測方法、庫存水平的確定、庫存訂貨董 的確定、】I丁庫存管理、供應商管理庫存、聯合庫存贊理、尺〈001丨31501：31丨^ 1^0160^31:1118 ^尺印丨即協同式供應鏈管理庫存、訂單生產庫存管理等，所有 這些庫存管理方法目的都是在不影響生產、銷售和服務的情況下，或者是將影響生產、銷 售和服務的情況限制在一定水平的條件下，把庫存成本降到最低限度。

4.4.2準時制管理和供應鏈管理 1.準時制管理

準時制就是指按照客戶要求的時間、地點、按照其需要的數董，生產或提供其所需的 產品或服務。這樣就意味著將庫存降低到最低限度。并且所有的經營活動都要有益、有 效，具有經濟性。供應鏈的兩個主要特征,一個是市場需求信息和資金的逆流而上I 一個 是產品和服務順流而下,而供應鏈管理就是對這些流程通過服務鏈實施一體化運作,包括 統籌安排、協同運行和統一協調，目的是使整個供應鏈價值最大化以及實現供應鏈整體效 率的最優化并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，來滿足客戶需求的整個管理 過程。準時制要求供應鏈管理達到很高的水準，要求供應鏈的合作伙伴互相有很高的承 諾度，合作伙伴之間在采購、生產和供應的統籌安排、協同運行和統一協調的深度和廣度 上，達到很高的水平。

1.供應鏈管理

2000年，美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊,第一個 就是指要有正確的數據。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的 掌握度有多少。今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個源頭。 最后一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產速度、采購速度、物流速度，還有對 客戶服務的速度。如圖4*9所示。

供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有 節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值 的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社 會資源得到優化配置。更重要的是，通過信息網絡、組織網絡，實現了生產及銷售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時 送到消費者手上。計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創新的方法,體 現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出 發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來自 制造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種 “推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業已經 讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需 求為原動力的。

供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利 潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客 戶需求與產品服務的提供相聯系；采購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。

①客戶服務戰略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望 的服務水平.第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同 細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這兩步非常重要，但常被企業忽 視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應？是購買增加而需要增加 產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格？企業必須對客戶作出正確反應，以 使利潤最大化。

②需求傳遞戰略。企業采取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對 于客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規劃，即企業如何根據預測和分析，制訂 生產和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數企業最為重要的職能之一。良好的需求規劃 是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。

③采購戰略‘關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞 動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃布置，以及企業如何平衡客戶滿意和 輋產效率之閼的關系，都是很重要的內容,
(發）煳涮企業的棟心競爭乃

作供說餅筲邱中，“個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力,并為其在供應 鰱丨鋌位，將作橡心業務外包0由于企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都 獲得飭肀優勢愚卄分閑難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務 1 ^這枰作供成鏈1.定位,成為供應鏈上一個不可替代的角色。

&收核心彘爭力具有以下特點：第一點是無法復制，就是別的企業模仿不了，它可能 酰技4^也珂能愚企業文化I第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不

所而作泔場七能得到的資源都不構成企業的核心競爭力；第三點是拆不開,拆不開 擻闕的搔企收的資源和能力具有互補性，有了這個互補性,分開就不值錢，合起來才值錢； 第㈧辦&帶不走，帶不走強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了 從1認卞位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業的核心競 爭力、帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業的，好比專利權，如果專利權屬于個 人，這個兪業就不具有競爭力# 一些優秀企業之所以能夠以自己為中心構建起高效的供 應鏈，魷作于它們科著不可替代的竟爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業串在一 起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。

例如，沃爾瑪作為一家連鎖商業零售企業，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客 網蝌愚它的核心競爭力。于是,沃爾瑪超越自身的“商業零售企業”身份，建立起了高效供 應鏈-餘先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且 也窺接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產品計劃、供貨周 朗.甚至幫助匕游廣商進行新產品研發和質量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總 是能夠嵌爭得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或 #商談合同時，沃爾瑪的貨架上巳經開始熱銷這款產品了。其次,沃爾瑪高水準的客戶服 務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過 去、商業零售企業只是作為中間人,將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消 費#的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是 結果卻趨異很大。朦因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此 能夠將消贄者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪的思路并不復雜，但多數商業企業更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏 參與和控制生產的能力。也就是說,沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理和與外界“溝 通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應 鏈正焙通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開 了統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服 務”將無從談起，

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