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廣州物流公司_準(zhǔn)時(shí)制管理和供應(yīng)鏈管理_鑫富物流

發(fā)布時(shí)間:2017-05-20 10:05:45

1.準(zhǔn)時(shí)制管理

準(zhǔn)時(shí)制就是指按照客要求的時(shí)間、地點(diǎn)、按照其需要的數(shù)量,生產(chǎn)或提供其所需的 產(chǎn)品或服務(wù)。這樣就意味著將庫存降低到最低限度。并且所有的經(jīng)營活動都要有益、有 效,具有經(jīng)濟(jì)性。供應(yīng)鏈的兩個主要特征,一個是市場需求信息和資金的逆流而上;。一個 是產(chǎn)品和服務(wù)順流而―,而供應(yīng)鏈管理就是對這些流程通過服務(wù)鏈實(shí)施一體化運(yùn)作,每括 統(tǒng)籌安排、協(xié)同運(yùn)行和統(tǒng)一協(xié)調(diào),目的是使整個供應(yīng)鏈價(jià)值最大化以及實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效 率的最優(yōu)化并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績效和利益,^滿足客戶需求的整個管理 過程。準(zhǔn)時(shí)制要求供應(yīng)鏈管理達(dá)判很高的水準(zhǔn),要求供應(yīng)鏈的合作伙伴茸相有很高的承 諾度,合作伙伴之間在采購、生產(chǎn)和供應(yīng)的統(tǒng)籌安排、協(xié)同運(yùn)行和銳一協(xié)調(diào)的深度表I廣度 上,斧到很高的水平。

2,供應(yīng)鏈管理

2000年,荸國賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字垮概念。金字塔有四個邊,第十個 就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個強(qiáng)調(diào)所謂的庫存管理。第三個是預(yù)測,代表你對市場的 掌握度有多少6今天禪多供應(yīng)鏈做得不好,就是因?yàn)轭A(yù)測得不好,因?yàn)轭A(yù)測是”個源頭。 最后一個就是所謂的供應(yīng)鏈的速度,看接單速度、舉產(chǎn)速度、采購速度、物流速度,還有對 客戶服務(wù)的速度。如圖“ 9所示。”

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn),是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有 節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化,使生產(chǎn)資料以最快的速度,通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值 的產(chǎn)品,到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本,減少社會庫存,而且使社 會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是,通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動,最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格,把合適的產(chǎn)品,及時(shí) 送到消費(fèi)者手上。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法,體 現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個方面入手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果,其出 發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值,都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心,企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn);以往供應(yīng)鏈的起始動力來良 制造環(huán)節(jié),先生產(chǎn)物品,再推向市場,在消費(fèi)者購買之前,是不會知道銷售效果的。在這神 “推式系統(tǒng)”里,存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在?,F(xiàn)在,產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始,企業(yè)已經(jīng) 讓顧客參與,以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男?求為原動力的。

供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個部分:客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利 潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng);需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客I 戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系;采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。1 ①客戶服務(wù)戰(zhàn)略。第一步是對客戶服務(wù)市場細(xì)分,以確定不同細(xì)分市場的客戶期望 的服務(wù)水平^第二步應(yīng)分析服務(wù)成本,包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同 細(xì)分市場服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷售收入管理,這兩步非常重要,但常被企業(yè)忽 視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí),客戶對此會如何反應(yīng)?是購買增加而需要增加 產(chǎn)能,還是客戶忠誠度上升,使得企業(yè)可以提高價(jià)格0企業(yè)必須對客戶作出正確反應(yīng),以 使利潤最大化。

②需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶,這一決策對 于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響6而需求規(guī)劃,即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析,制訂 生產(chǎn)和庫存計(jì)劃來滿足客戶需求,是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之良好的需求規(guī)劃 是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵巧

③采購戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是畝產(chǎn)還是外購,這重接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞 動力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn);此外,企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置,以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和 生產(chǎn)效率之間的關(guān)系,都是很重要的內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理中,-個重要企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力,并為其在供應(yīng) 鏈上定位,將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限,企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都 獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的,因此它必須集中資源在某個自己所專長的領(lǐng)域,即核心業(yè)務(wù) 上。這樣在供應(yīng)鏈上定位,成為供鏈上一個不可替代的角色。

企業(yè)核心競爭力具有以下特點(diǎn):第一點(diǎn)是無法復(fù)制,就是別的企業(yè)模仿不了,它可能 是技術(shù),也可能是企業(yè)文化;第二點(diǎn)是買不來,就是說這樣的資源沒有市場,市1場上買不 到。所有在市場上能得到的資源都不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力;第王點(diǎn)是拆不開,拆不開 強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補(bǔ)性,有了這個互補(bǔ)性,分開就不值錢,合起來才值錢; 第四點(diǎn)是帶不走,帶不走強(qiáng)調(diào)的是資源的組織性,好多資源可能像個人,好比你拿到了 1^13八學(xué)位,這時(shí)候你的身價(jià)就高了,你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競 爭力,帶不走的東西包括互補(bǔ)性,或者它是屬于企業(yè)的,好比專利權(quán),如果專利權(quán)屬于個 人,這個企業(yè)就不具有競爭力。立^些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供 應(yīng)鏈,就在于它們有著不可替代的競爭力,…并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一 起,形成一個為顧客創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)鏈條。

例如,沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè),高水準(zhǔn)的服務(wù)以及以此為基礎(chǔ)構(gòu)造的顧客 網(wǎng)絡(luò)是它的核心競爭力。是,沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份,建立起了高效供 應(yīng)鏈。首先,沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè),而且 也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去,與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周 期,甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的作。這就意味著沃爾瑪總 是能夠最早得到市場上最希望看到的商品,當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或 者商談合同時(shí),沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。其次,沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服 務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商,并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過 去,商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人,將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里,反過來再將消 費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里??雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處,但是 結(jié)果卻差異很大。原因就在于,沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去,因此 能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中,而不是簡單地充當(dāng)“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜,但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”,缺乏 參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說,沃爾瑪?shù)哪J揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝 通”的范疇,而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng) 鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的,這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開 了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和髙水準(zhǔn)的“客戶服 務(wù)”將無從談起。

^相互協(xié)作的雙贏理念

傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營中,供銷之間互不相干,是一種敵對爭利的關(guān)系,系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企 業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃,每個部門各搞一套,只顧安排自己的活動,影響整體 最優(yōu)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,且往往從短期效益出發(fā),挑起供應(yīng) 商之間的價(jià)格競爭,失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場形勢好時(shí)對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢,市場形勢不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供 應(yīng)鏈管麵模式下,難肺都的企麵了自身關(guān)益外,還應(yīng)該一 同去追求整體的競爭力和盈利能戶選擇一件產(chǎn)品,整個供應(yīng)鏈上所有成 員都會受益;如果最終客戶不要這件產(chǎn)品,則整個供應(yīng)鏈上的成員都會受損失。可以說, 供應(yīng)鏈所屬成員之間的合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的一個關(guān)鍵。

在供應(yīng)鏈管理中,不但有雙贏理念,更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作 實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來,形成一個集成化 的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系,即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系, 是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理,管理的重點(diǎn)是 以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品,增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系,增進(jìn)相互之間的了 解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等〉,相互之間保持一定的一致性,實(shí)現(xiàn)信息共享等。企業(yè) 應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存和 共同計(jì)劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例 子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系,企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn) 集成和合作,共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競爭策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個供 應(yīng)鏈的運(yùn)作。對于主要用戶,企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組,這樣的小組具有不同職 能領(lǐng)域的功能,從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。

優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程,以前只能以電話、傳真,甚至面見 達(dá)成信息交流的目的。現(xiàn)在能利用電子商務(wù)、電子郵件,甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流,雖然 手段不同,但內(nèi)容并沒有改變。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量 數(shù)據(jù)的能力,使信息流通速度加快,同時(shí)減少失誤。然而,信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的 工具,企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化,必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始,環(huán)環(huán)相 扣,直到貨物最終到達(dá)用戶手中,真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程,使各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)都 具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息 集成,從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù),是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨 情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。

為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息,應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(幻衛(wèi))、互 聯(lián)等技術(shù)手段,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成,達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā) 送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。

思科公司是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈的典范,超過90^的公司訂單是來自互聯(lián) 網(wǎng),而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50^。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部 件供應(yīng)商、分銷商和合同制造商,以此形成一個虛擬的、適時(shí)的供應(yīng)鏈6當(dāng)客戶通過思科 的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時(shí),所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn) 印刷電路板的合同廠商,同時(shí)分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源,組裝成品 的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng),可以事先知道可 能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。信息整合也使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息1例如,沃爾瑪與寶潔公司共享售酶巾關(guān)售舖、,使寶潔雛更好地 管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn),從而也保障了罾!|胃I?場中這些產(chǎn)品的供貨,準(zhǔn)時(shí)制管理的層次性以及在供應(yīng)鏈管理中的作用

準(zhǔn)時(shí)制管理的第一層次就是5個恰當(dāng),即在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、 恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锪?;第二層次是消除庫存和浪費(fèi);第三層次是持續(xù)性改進(jìn),第 四層次就是員4對公司、集體的承諾和堅(jiān)持

準(zhǔn)時(shí)制管理的庫存管理目標(biāo)不是管理庫存,而是盡量消除庫存。準(zhǔn)時(shí)制管理認(rèn)為應(yīng) 該根據(jù)下游最近客戶的需求來拉動庫存以滿足客戶需求,而不是根據(jù)客戶需求的預(yù)測來 推動庫存以滿足客戶需求。準(zhǔn)時(shí)制庫存管理并不是零庫存管理。準(zhǔn)時(shí)制庫存管理就像大 賣場的補(bǔ)貨管理。大賣場貨架的商品就是大賣場的商@庫存,客戶將貨架上的商晶拿掉 以后,補(bǔ)貨人員就會金期檢查貨架上的商品庫存情況,然后根據(jù)情況將貨架上的商品補(bǔ) 齊。這樣,大賣場就可將大賣場的庫存控制在很外;數(shù)量上。就像我們駕車加油一樣,你通 常不會通過事先計(jì)劃,或制定|加油時(shí)間表來加油。你通常是丨-你的油箱計(jì)量表顯峯 油箱里的油即將耗盡時(shí),這會觸發(fā)你駕.到某;^加油站去加油―

所以說,準(zhǔn)時(shí)制備產(chǎn)管理是椒據(jù)需求拉動迸#驗(yàn)產(chǎn),而未是根據(jù)生產(chǎn)養(yǎng)劃進(jìn)行與盧| 由此,可將原材料、中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品的庫存降低到最低限度。:從而最大限度地降低了供 應(yīng)鏈中的庫存成本,極大優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理^

4^如何將準(zhǔn)時(shí)制庫存管理整合到供應(yīng)鏈管理中

就像高水位隱藏了水下很多礁石彳樣,大量庫存也隱藏了供應(yīng)鏈管理中的很多問題; 同樣就像降低水位會暴露暗藏的樵―樣,庫存降低也會暴露企業(yè)以及供應(yīng)鏈中的很多 問題,問題1鼻被暴露,企業(yè)就沒有退路,只能破釜沉舟,逼使企業(yè)想方設(shè)法盡快解決,否 則企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營就會陷入停頓,所以,】IX如果實(shí)施得囊,能夠快速提升產(chǎn)品的價(jià)值和改 善企業(yè)經(jīng)營效率以及整個供應(yīng)鏈管理的效率,從而提升整個供應(yīng)鏈7價(jià)值鏈的價(jià)值。同時(shí) 也對實(shí)行】IT的企業(yè)及其所屬供應(yīng)鏈的上下游成員的能力和持之以恒的毅力提出很高的 要求。

5,豐田公司的案例

豐田公司發(fā)明了“看板制度”。將下游客戶所需的貨物的名稱和數(shù)量,通過“看板制 度”來拉動上游庫存向下游移動。生產(chǎn)線的上游環(huán)節(jié)只有在接受到看板信息才會將上游 環(huán)節(jié)生產(chǎn)的貨物送到生產(chǎn)線的下游環(huán)節(jié),同時(shí)才可以重新進(jìn)行生產(chǎn)以補(bǔ)充被移送走貨物, 從而將所有庫存包括原材料、中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品降低到最低限度。同時(shí)準(zhǔn)時(shí)制的采用可 以加快貨物的流通速度,降低庫存水平,使補(bǔ)貨時(shí)間更加精確,達(dá)到降低成本、提高服務(wù)水 平的目標(biāo)。高效、靈活的生產(chǎn)體系,離開了高效的準(zhǔn)時(shí)物流的支持,是根本無法實(shí)現(xiàn)的。 下面介紹日本豐田公司的實(shí)時(shí)物流戰(zhàn)略,以及影響企業(yè)物流戰(zhàn)略的主要因素。

零部件廠商對整車企業(yè)的實(shí)時(shí)物流供應(yīng)

在實(shí)時(shí)物流中,取消了倉庫的概念,例如豐田公司只設(shè)“置場,,臨時(shí)堆料,原材料和零 配件只在此堆放幾個小時(shí),短的只要幾分鐘,就被領(lǐng)用。在“看板制度”下,許多零件是等 到下一個制造過程需要的幾個小時(shí)才上線生產(chǎn)。為使物流跟上生產(chǎn)的步伐不造成缺貨或生產(chǎn)延誤,豐田公司采用了全即在需要時(shí)百后工序的人員去前丁序領(lǐng)取 加工品的“雛方式”,此種方產(chǎn)范圍(包括企業(yè)外部的零部件、原材料的 供給這種方式使主動權(quán)掌握@企、,使得在需要時(shí)得到物流的實(shí)時(shí)服務(wù)。

實(shí)時(shí)生產(chǎn)能發(fā)揮作用,除了要求“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”外,還需要零配件廠商的實(shí)時(shí)物流做保 障。為此,豐田公司采用了即計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)或即計(jì)算機(jī)輔助制造技術(shù),從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)計(jì)零電腦分解畫面 的進(jìn)行、設(shè)計(jì),并根據(jù)此資料設(shè)計(jì)車體的各部分構(gòu)造,再用0八V生產(chǎn)出樣機(jī)模型,然后分 派給零件廠商,以適應(yīng)生產(chǎn)需要。零配件廠商大多位于同一個工業(yè)園區(qū),這樣不僅降低了 運(yùn)輸成本,使運(yùn)送途中的損耗降低到最低程度,而且降低了所需的庫存量。

零配件廠商和企業(yè)的關(guān)系是一種長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系,是一種特殊的契約關(guān)系。 一個零配件廠商的絕大部分產(chǎn)出都供應(yīng)給一個或兩個主機(jī)廠,而主機(jī)廠一般會在供應(yīng)商 那里擁有一定的股份和指揮權(quán)。由于在長期交易關(guān)系中居于支配地位,大企業(yè)可以要求 協(xié)作企業(yè)采用“最佳時(shí)態(tài)”供貨制,通過適時(shí)適量供應(yīng)零部件來降低庫存,提高有效開工 率。準(zhǔn)時(shí)物流的要求者會提供一定的資金、技術(shù)援助以推廣準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)物流的概念 和方式。同時(shí)供應(yīng)商多少會建立一定的緩沖庫存以備不測,以免失掉長期的合同。不能 完全避免,但數(shù)量大大降低。

(幻整車企業(yè)對經(jīng)銷商及顧客的準(zhǔn)時(shí)物流服務(wù)

豐田公司將]I丁生產(chǎn)體制和銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合,將日本全國經(jīng)銷商的電腦和豐田總公 司的電腦聯(lián)網(wǎng),銷售人員可以將客戶訂貨的信息實(shí)時(shí)通知生產(chǎn)線,從而形成一個大規(guī)模的 信息系統(tǒng),訂貨手續(xù)大為簡化,訂單當(dāng)天就可以傳入總公司的電腦中,交貨時(shí)間就可以減1 少10天以上,而且經(jīng)銷商的庫存也減少70^?80^,大幅度降低了存貨成本。由于建立 了“靈活銷售體系”,將產(chǎn)品分成小批量,以更快的速度銷售出去,進(jìn)一步降低了產(chǎn)品在流 通領(lǐng)域的費(fèi)用。

在運(yùn)輸方面,對于出口海外的產(chǎn)品,豐田公司所在的豐田市距海岸只有50千米,汽車可以 一直由生產(chǎn)線開到碼頭,而遠(yuǎn)洋輪也實(shí)時(shí)地等待裝船。消除了由于必須湊齊一定數(shù)量的汽車 才能裝船的庫存費(fèi)用。到岸以后,由電腦分配,直接交至各經(jīng)銷商手中,中間不需要存儲。

豐田公司實(shí)施以人為本的準(zhǔn)時(shí)物流戰(zhàn)略,對全體經(jīng)銷商進(jìn)行教育培訓(xùn),根據(jù)市場反饋 的信息,對經(jīng)銷商的促銷政策和經(jīng)營上的問題給以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),以提高銷售效率,如商品 知識指導(dǎo)、推銷員培訓(xùn)、經(jīng)營管理或財(cái)務(wù)指導(dǎo)、店鋪設(shè)計(jì)、廣告發(fā)布指導(dǎo)等,并從人員和技 術(shù)上協(xié)助他們進(jìn)行銷售和售后服務(wù)。不景氣的時(shí)期,通過協(xié)商,共同承擔(dān)利潤減少帶來的 負(fù)面影響,形成一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),利益共享的關(guān)系。

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